一、為什么要建設子公司董事會

未來的戰爭是“班長戰爭”。華為過去20幾年，一直采取中央集權的管理方式，為什么要中央集權呢，就是要組織集團沖鋒，為什么要集團沖鋒，因為我們火力不強，所以要集團沖鋒，搞人海戰術，近距離的集中火力。而今天，我們的作戰方式已經改變了，怎么抓住戰略機會點?這20幾年來我們向西方公司學習已經有了很大的進步，有可能一線作戰部隊不需要這么龐大了。流程IT的支持，以及戰略機動部門的建立，未來有可能通過現代化的小單位作戰部隊在前方發現戰略機會，迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊。這就是我們堅持LTC落地，實現“五個一”及賬實相符的目的。

讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監控機制必須及時跟上。我們利用資本的方式跟上去，資本不是流程化的，是在流程外面的。當軍隊快速前進時，很多車嘩嘩嘩就過去了，子公司董事會就在旁邊看半天，如果發現問題了，就坐著直升飛機來追，你就是非流程化。世界上的法律是支持資本管理經營的，我們子公司董事會的權力是代表資本的，以資本的力量來實施監督，但監控不要影響人家操作

。我們得花時間來探討用什么方式監督。今天我們還沒有經驗，所以不能給子公司董事會賦予完整的權力，賦給你們完整權力你們就干預作戰部隊了。所以說，班長這個螳螂后面還有一個黃雀，黃雀不能輕易的抓螳螂，螳螂正在集中精神捕蟬，黃雀就不要去抓它，他方法不對可以總結啊，事后可以去討論呀，事前事后都可以討論。

通過指揮權前移，來避免后方機關過于龐大。如果我們把所有權力都收到機關來，機關將來就越做越龐大，成本就越來越高，不產生價值，后的結果就是公司遲早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的歷史都印證了這一點。在目前這個歷史的關鍵時刻，我們要清醒的認識到，公司不能有一個龐大的機關，一定要把權力授下去。通過LTC流程的全程貫通，實現賬實相符，實現“五個一”。在這個轉型期間，子公司董事會擔負著非常重要的歷史使命。

二、怎樣建設子公司董事會

搞子公司董事會建設，攤子不要一下子鋪得太開，大家盡量聚在一起，有商有量。要多探索可行的方法，提升子公司治理能力。我們目前對子公司的監控還不到位，所以還不能給它完整的自主權。監控效果好一些了，權力就下放多一些，自然作戰部隊的靈活性就高一些，結果就是能更迅速的滿足客戶需求。

董事也是可以重新做管理者的?，F任的子公司董事感覺到被邊緣化這是正常的，因為你要從一個一線經營者轉變為一個管理者。首先需要賦能，不然管理會產生混亂。專職董事擔負這么重大的歷史使命，是很光榮的。如果干了一兩年董事，懂得法律了，還是想重返前線，也是完全可能的，但是必須要和子公司董事會好好配合。需要明確兩個要點：1、董事隨時隨地可以要求重新上戰場。2、公司作戰機構基本穩定下來，干部配置快要到位了，加快破格提拔補充到作戰崗位上去。等公司有了富余編制，人員就可以循環起來，你想上戰場就發給你兩支槍;你想做子公司董事，就發給你一根指揮棒。未來你需要哪個權力，公司任你們選擇。做子公司董事不意味著在公司的職業生涯進入尾聲，而是公司希望你們發揮更大的作用?，F在公司的董事會也是不合格的，EMT權力太大，對董事會的還權要有一個過程，對管理層相應的監控一定要跟上。

公司未來發展形式和管理思路。公司通過針尖式發展戰略，部分領域我們已進入無人區了，但我們不要低價，如果使用低價，西方公司就進不來，華為公司就是壟斷，我們就很危險，所以我們的價格賣的比較高，盈利能力就增加了。“針尖”這種方式使我們擺脫了很多利益集團的糾纏，我們不影響別人的利益范圍。這兩年人力資源貢獻很大，提出來一個“獲取分享制”，你賺到錢，交一點給我你才能分享，你賺不到錢活該餓肚子，獲取分享制一出現，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和干勁也起來了。

過去思想家“望星空”睡著了，紡織女工通過天窗“望星空”望出了“經緯度”，今天你們這么多董事“望星空”一定也可以“望”出點什么。